KALENDARZ ZARZĄDZANIA WIEKIEM
Czy masz poczucie, że o zarządzaniu pokoleniach wiekiem, pokoleniach, ryzykach demograficznych sporo się mówi, ale wciąż niewiele lub okazjonalnie robi? Czy czujesz, że warto tym tematem zająć się na serio, w sposób strategiczny i kompleksowy? Jeśli tak, przygotowałyśmy kalendarz, który może być wskazówką do pracy z tym tematem w Twojej firmie. Oczywiście kalendarz wymaga dostosowania do indywidualnych potrzeb, wyzwań i celów organizacji, ale jest dobrym punktem wyjścia.
Co możesz wziąć na tapet w poszczególnych miesiącach?
Styczeń – może stać się momentem startowym, kiedy w organizacji – na bazie wcześniejszych decyzji – rozpoczynają się działania w zakresie zarządzania wiekiem. To moment na jasne zakomunikowanie intencji: „robimy to strategicznie, a nie akcyjnie”.
Luty – analiza danych HR, struktury wieku, stażu, rotacji, absencji, planów emerytalnych. Równolegle warto zebrać perspektywę jakościową (ankiety, wywiady). Celem jest zrozumienie realnych potrzeb różnych grup, a także wyzwań, które stoją przed organizacją w kontekście zarządzania wiekiem.
Marzec – przegląd polityk i procesów HR pod kątem neutralności wiekowej. Identyfikacja nieuświadomionych barier i stereotypów w całym cyklu życia i kariery osób zatrudnionych z uwzględnieniem kryteriów wieku.
Kwiecień – zdefiniowanie wyzwań i celów (np. transfer wiedzy, zatrudnianie osób 50+, skuteczniejszy onboarding młodszych pracowników); ustalenie mierników i horyzontu czasowego.
Maj – kampania informacyjna dla pracowników: czym jest zarządzanie wiekiem, dlaczego firma je wdraża i co to oznacza dla nich w praktyce.
Czerwiec – szkolenia i warsztaty dla kadry menedżerskiej z zarządzania zespołami wielopokoleniowymi, komunikacji, przeciwdziałania ageizmowi. To ważny moment budowania postaw.
Lipiec – reskilling, upskillin, mentoring – opracowanie programu rozwojowego zgodnego z ideą uczenia się przez całe życie.
Sierpień – Wdrożenie programu rozwojowego.
Wrzesień – edukowanie pracowników m.in. z komunikacji ponadpokoleniowej w ramach zespołów, podejścia do rozwoju własnej kariery na różnych etapach życia.
Październik – Przegląd i wdrożenie rozwiązań realnie wspierających zdrowie fizyczne i psychiczne oraz dobrostan, w zależności od potrzeb pracowników, w tym też takich, które powodują większą elastyczność, np. co do czasu pracy, ergonomii, pracy hybrydowej.
Listopad – Przyjrzenie się bliżej procesom rekrutacyjnym i rzeczywistym wynikom z perspektywy HR, osób liderskich, osób kandydujących pod kątem neutralności wiekowej. Podjęcie działań niwelujących stereotypy i nieuświadomione uprzedzenia w tym zakresie.
Grudzień – Podsumowanie roku, komunikacja sukcesów i zaplanowanie kolejnych działań.
Jeśli chcesz porozmawiać o zarządzaniu wiekiem w Twojej organizacji – skontaktuj się z nami
W „Perennialsach” Mauro Guillén – profesor zarządzania i specjalista od globalnych trendów – kwestionuje tradycyjny, sekwencyjny model życia obejmujący edukację, pracę i emeryturę. Pokazuje, że te etapy przestały odzwierciedlać rzeczywistość, w której coraz dłuższe życie, rozwój technologii i rozwój edukacji redefiniują nasze życiowe ścieżki.
Zamiast zamykać nas w sztywne kategorie – boomersi, pokolenie X, millenialsi, pokolenie Z – Guillén proponuje nową, postpokoleniową grupę: „perennialsów”. Termin ten nawiązuje do roślin wieloletnich (perennial), które stają się silniejsze z upływem czasu i łatwo adaptują się do trudnych warunków. Podobnie postępują perennialsy – ludzie, którzy nie mieszczą się w utartych ramach wiekowych i życiowych schematach.
Autor analizuje, jak megatrendy – takie jak transformacja demograficzna i technologiczna – przyspieszają tę zmianę. Twierdzi, że sztuczne podziały pokoleniowe ograniczają nasz potencjał i utrudniają pełne wykorzystanie możliwości, jakie niesie współczesność.
To przewodnik po nowym sposobie myślenia o życiu. Przełamuje ograniczenia wiekowych etykiet i pokazuje, jak możemy projektować ścieżki kariery, rodziny i rozwoju – nie według szablonów, lecz według własnych możliwości i aspiracji.
Bobby Duffy, autor książki „The Generation Myth: Why When You’re Born Matters Less Than You Think”, krytycznie podchodzi do mówienia o pracownikach wyłącznie przez pryzmat pokolenia.
Główne tezy:
Lepsze pytanie to: co nas łączy? – Duffy zachęca, by patrzeć na wspólne wartości i potrzeby, a nie na medialne etykietki. Jego zdaniem różnice pokoleniowe są dużo mniejsze, niż sądzimy, i często przykrywają to, co uniwersalne – np. potrzebę bezpieczeństwa, sensu, relacji.
Pokolenia są realne, ale nie tak, jak je opisujemy – różnice wynikają, ale dużo rzadziej z samej daty urodzenia, a częściej z etapu życia, wydarzeń historycznych czy zmian społecznych. Na przykład 25-latek zawsze będzie miał inne potrzeby niż 55-latek, ale to bardziej kwestia cyklu życia niż „Zetki kontra Boomersi”.
Mit polaryzacji – media i biznes często wyolbrzymiają różnice pokoleniowe, żeby przyciągnąć uwagę. Tworzy się wrażenie, że młodzi i starsi są w permanentnym konflikcie, podczas gdy badania pokazują, że wartości i oczekiwania różnych grup są dużo bardziej zbliżone, niż się mówi.
Efekt kohorty vs efekt wieku – Duffy rozróżnia trzy źródła różnic:
– efekt wieku – związany z etapem życia (np. młodsi częściej zmieniają pracę),
– efekt okresu – wynikający z wydarzeń historycznych (np. kryzys finansowy, pandemia),
– efekt kohorty – unikalne doświadczenia pokolenia (np. dorastanie z technologią).
Ryzyko stereotypów – szufladkowanie ludzi według pokolenia prowadzi do uproszczeń, które nie pomagają w budowaniu zdrowej kultury pracy czy polityk społecznych.
Philip N. Cohen, amerykański socjolog i demograf, profesor socjologii na University of Maryland znany przede wszystkim z badań nad rodziną, nierównościami społecznymi oraz zjawiskami demograficznymi w liście do amerykańskiej firmy badawczej Pew Research Center zaznaczył, że:
- Podział na „pokolenia” jest arbitralny i nie ma podstaw naukowych
- Nadawanie nazw „pokoleniom” i ustalanie ich wg. dat urodzenia promuje pseudonaukę, osłabia społeczne zrozumienie i utrudnia badania społeczne – nazwy „pokoleń” zachęcają do przypisywania im określonego charakteru, a następnie nakładania tych cech na zróżnicowane grupy bez podstaw, co skutkuje powszechnym problemem niesłusznych stereotypów.
- Popularne „pokolenia” i ich etykiety osłabiają ważne badania kohortowe i dotyczące przebiegu życia – większość popularnych badań i raportów na temat „pokoleń” opiera się na danych przekrojowych i nie jest badaniami kohortowymi. Z góry narzucone kategorie kohortowe utrudniają odkrycia naukowe, sztucznie narzucając kategorie, zamiast pozwolić badaczom podejmować dobrze uzasadnione decyzje w analizie danych i ich opisie.
- „Pokolenia” są szeroko błędnie postrzegane jako „oficjalne” kategorie i tożsamości.
- Schemat „pokoleń” stał się parodią i powinien zostać zakończony
List podpisało ponad 200 naukowców i naukowczyń.
Raport „Prawda o pokoleniach” (Ipsos i Mediahub, 2025) analizuje powszechne przekonania o różnicach międzypokoleniowych, podkreślając raczej podobieństwa niż różnice. Celem badania było skłonienie marketerów, mediowców, pracodawców, badaczy i decydentów do krytycznej refleksji nad uproszczonymi narracjami pokoleniowymi i ageizmem.
Kluczowe wnioski:
– 49 % Polaków uważa, że więcej nas łączy niż dzieli
– 80 % nie utożsamia się z pokoleniem, do którego formalnie należy
– ponad 70 % osób we wszystkich grupach wiekowych najchętniej spędza czas z rodziną i przyjaciółmi, co wskazuje na wspólne wartości
– Aż 64 % osób powyżej 70 lat interesuje się nowinkami technologicznymi — stereotyp młodości w tej dziedzinie się nie potwierdza
Metodologia: Badanie przeprowadzono między 25 lipca a 12 sierpnia 2024 r. metodą mixed mode (CAWI dla internautów i CATI dla pozostałych) w panelu probabilistycznym Ipsos KnowledgePanel na reprezentatywnej próbie Polaków 18+ (N = 1117).
Jennifer J. Deal, autorka książki „Retiring the Generation Gap. How Employees Young & Old Can Find Common Ground”, obala popularny mit, że różnice pokoleniowe są głównym źródłem napięć w miejscu pracy. Opierając się na wieloletnich badaniach wśród kilku tysięcy pracowników, pokazuje, że młodsi i starsi mają bardzo podobne wartości, potrzeby i oczekiwania – różnią się głównie sposobem ich wyrażania.
Zamiast utrwalać podziały na pokolenia, autorka wskazuje na wspólne fundamenty, takie jak potrzeba szacunku, rozwoju, docenienia czy równowagi między życiem zawodowym i prywatnym.
Proponuje też praktyczne strategie i sposoby, by menedżerowie i zespoły mogli budować porozumienie i współpracę ponad wiekiem, koncentrując się na tym, co ludzi łączy, a nie dzieli.